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  EM BUSCA DO PADRÃO SEIS SIGMA

A GE de Jack Welch está atrás dele.
A Motorola, a Navistar e a ABB também.


"John F. Welch, CEO da General Electric, prevê que o programa Seis Sigma economize de 5 a 10 bilhões de dólares ao longo da próxima década, além dos lucros extras."
(The Wall Street Journal, 13 de janeiro de 1997)


Extraído da Revista Exame nº 689, ano 32, nº 11, jun/99.
Direitos autorais reservados à Revista Exame.

Por Marco Siqueira Campos

Em 1997, quando o presidente da GE, John Welch, anunciou o maior faturamento nos 105 anos de história da empresa e um lucro fenomenal, houve uma grande surpresa. Não pelos números, mas por creditar parte dos resultados ao programa de qualidade adotado dois anos antes, denominado de Seis Sigma.

Seis Sigma é uma estratégia gerencial de mudanças para acelerar o aprimoramento em processos, produtos e serviços. O termo "Sigma" (sigma é a 18ª letra do alfabeto grego) mede a capacidade do processo em trabalhar livre de falhas. Quando falamos em "Seis Sigma", significa redução da variação no resultado entregue aos clientes numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.

O conceito Seis Sigma é uma nova forma para medir o quanto um produto é bom. Quando um produto tem Seis Sigma isto nos diz que sua qualidade é excelente, significando que a probabilidade de produzir defeitos é extremamente baixa. Essencialmente, o sigma é uma medida estatística para medir a taxa de falhas. Quando o sigma é baixo, 1 ou 2, significa que as taxas de falhas são extremamente elevadas. Quando o sigma é alto, 5 ou 6, as falhas são extremamente raras.

A abordagem Seis Sigma foi desenvolvida pela Motorola, na década de 80, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrônicos manufaturados. O programa foi elaborado com o severo desafio do "desempenho livre de defeitos", e tinha como principais objetivos o aprimoramento da confiabilidade do produto final e a redução de sucata. Empresas como a Navistar, AlliedSignal (dona da freios Bendix), ABB, GenCorp, além da própria General Electric, vêm obtendo ganhos expressivos, tanto de qualidade, quanto financeiros, declaradamente relacionados com a adoção da "cultura Seis Sigma".

A origem do padrão Seis Sigma está num trabalho de benchmarking conduzido pela Motorola na década de 80. Foram associados os dados internos de sua experiência de pedidos, pagamento de fatura e ordens de pagamento a outras estatísticas vinculadas ao dia-a-dia nos Estados Unidos, como a precisão de contas de restaurante, perda de bagagem aérea e prescrição de medicamentos. Também foram pesquisadas empresas conhecidas como tendo alta qualidade e níveis elevados de satisfação do cliente (conhecidas como "best-in-class") e comparadas com empresas médias.

Os dados das empresas de desempenho médio foram desenhados num gráfico e o seu nível de falha associado a um nível sigma. As empresas médias tinham taxas de falhas numa faixa de 3.000 a 10.000 por milhão de passos ou procedimentos, o que é equivalente a um nível sigma de 3 a 4. Os resultados das melhores empresas, as tais "best-in-class", foram próximos a 3,4 falhas por milhão, que é equivalente ao nível de 6 sigma. A partir desta constatação, a Motorola estabeleceu como meta de qualidade a obtenção do Seis Sigma em 1993.

A popularização do Seis Sigma deve-se à GE de Jack Welch, até então auto- proclamado cético em relação aos programas de qualidade, vistos por ele como uma boa desculpa para se gastar mais dinheiro. Welch descreve Seis Sigma como "a mais importante iniciativa que a GE já empreendeu". Em 1995, sob sua orientação, cada operação da GE, desde cartão de crédito, turbinas para aviões, até a rede de TV NBC trabalharam para obter o desempenho Seis Sigma. A GE espera obter Seis Sigma pelo ano 2000, aprimorando operações em mais de 90% ao ano. Os investimentos em treinamento e projetos chegaram a 450 milhões de dólares em 1998 e os lucros aumentaram para 1,2 bilhão de dólares.

Os resultados financeiros são conseqüência dos resultados no processo pela abordagem Seis Sigma. Estima-se que a média das indústrias americanas opera em um nível de qualidade de 3 a 4 sigma, e que isso custa em torno de 15% a 30% de seu faturamento em desperdícios como inspeções, testes, retrabalho, sucata, desgaste da imagem e perda de clientes. Ao trabalhar em Seis Sigma esses custos são eliminados.
 
 
A tabela abaixo apresenta o impacto financeiro em relação aos diversos níveis sigma de capacidade. As implicações das falhas podem ser aplicadas a qualquer produto, processo, transação ou serviço.
As falhas não estão limitadas as áreas produtivas. Podem estar na emissão de uma nota fiscal, no desenvolvimento de software, em desenhos de engenharia, no extravio de uma bagagem e no tempo de processamento de um pedido. As oportunidades de aprimoramento existem em tudo que consuma trabalho, tempo e material. A maior novidade é a mensuração em termos de sigma, o monitoramento periódico e a busca de um referencial "best-in-class".

Seis Sigma é tecnicamente um dos elementos do processo do Gerenciamento pela Qualidade Total, TQM. O uso do Seis Sigma é uma forma muito mais quantitativa de medir os esforços de Qualidade e efetivamente comunicar o progresso para clientes, funcionários, fornecedores e acionistas. O modelo de aprimoramento consiste em 4 fases: medir, analisar, aprimorar e controlar, utilizando as ferramentas estatísticas em um ciclo único e dinâmico, permitindo a melhoria do processo em pontos que agregam valor.

A ESCALADA DA QUALIDADE
O que é e o que representa em termos de custo cada etapa do sistema Seis Sigma
Nível sigma
Defeitos
por milhão
Custo da
não-qualidade
(% das vendas)
6 sigma
3,4
Menos de 10
5 sigma
233
10 -15
4 sigma
6.210
15 -20
3 sigma
66.807
20 - 30
2 sigma
308.537
30 - 40
1 sigma
690.000
–

Na implantação do Seis Sigma, estrutura-se uma equipe que atua como agente de mudanças. Ela trabalha em projetos com grande retorno financeiro, pela redução de falhas mediante o uso de métodos estatísticos. Essa equipe é formada por pessoas treinadas para disseminar o conhecimento Seis Sigma e dar assistência aos demais integrantes da organização, viabilizando a aplicação dos métodos estatísticos necessários. Esses agentes de mudança são denominados de faixas pretas (Black Belts).

Embora as ferramentas usadas não sejam novas, a abordagem Seis Sigma acrescenta considerável valor a elas, desenvolvendo um vocabulário de métricas e ferramentas uniformizado em toda a organização. Ao formalizar o uso de ferramentas estatísticas, evita-se empregá-las isolada e individualmente em um caminho desconectado. Com isso intensifica-se a necessidade de entender e reduzir variações, em vez de somente estimá-las. Seis Sigma exige que muitas coisas estejam quantificadas, mesmo sendo intangíveis, como a percepção do cliente. Dessa forma, salienta uma abordagem baseada em dados para o gerenciamento, e não apenas sentimentos ou intuição.

MÁQUINA DE FAZER DINHEIRO
Custos e lucros proporcionados pelo Seis Sigma na General Electric – em US$ milhões


A estimativa dos analistas de mercado americanos é de que, a curto prazo, as indústrias de transformação que não estiverem com um nível de qualidade Seis Sigma estarão sem capacidade competitiva. Trabalhar em Seis Sigma significa trabalhar em classe mundial. Na GE, O impacto do sistema continua se traduzindo em montanhas de dinheiro: no relatório da diretoria deste ano (veja o gráfico) Welch anunciou um ganho superior a 1,3 bilhão de dólares em 1998 por conta do Seis Sigma. Em 1999, ele espera ganhar 2 bilhões.